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Logo Kairos, cabinet de conseil en stratégie touristique, hospitality et transformation des organisations.

Cabinet de conseil en stratégie touristique, hospitality & transformation des organisations

NOS MISSIONS

Missions

Quatre points d'entrée possibles, du diagnostic rapide à l'accompagnement long terme.

Le format — distanciel ou présentiel — s'ajuste aux enjeux du moment, jamais la qualité du suivi.

Du positionnement à la gouvernance,

chaque décision construit l'expérience.

Marché    →    Organisation    →    Équipes    →    Résultats

Pour les directions qui doivent transformer une promesse floue en trajectoire de fréquentation mesurable — lancement d'un nouvel établissement, repositionnement après une perte de vitesse, ou structuration d'une croissance déjà amorcée mais mal pilotée.

J'ai repositionné un actif touristique en délivrant une hausse de fréquentation de 40% et une baisse de 35% des coûts opérationnels sur la même période — pas l'un au prix de l'autre. J'ai construit de toutes pièces la première marketplace touristique d'un territoire, avec un taux d'adoption de 80% dès son lancement, et porté un narratif d'investissement qui a capté de nouveaux investisseurs internationaux. Je raisonne en occupation, en parcours client monétisable et en récit investisseur — pas en identité de marque abstraite.

Phase 1 : 

Diagnostic de positionnement

  • Lecture concurrentielle par la demande réelle, pas par le discours affiché des concurrents

  • Entretiens ciblés direction et points de contact terrain (front office, réservation)

  • Cartographie des écarts entre promesse commerciale et expérience délivrée

  • Restitution : 10 leviers priorisés par impact sur la fréquentation

Phase 2 : 

Audit de trajectoire commerciale

  • Analyse du parcours client de la découverte à la réservation, point de friction par point de friction

  • Benchmark tarifaire et positionnement de valeur face au marché comparable

  • Revue des canaux d'acquisition par coût d'acquisition réel, pas par volume brut

  • Plan de croissance à 30/60/90 jours avec indicateurs de fréquentation et de conversion

Phase 3: 

Activation & narratif de marque

  • Ateliers direction et équipes commerciales pour aligner le discours sur le terrain

  • Reconstruction du narratif commercial, y compris pour un usage face à des investisseurs ou partenaires

  • Plan d'activation séquencé, marché par marché si pertinent

  • Suivi 4 à 6 semaines pour ajuster selon les premiers résultats mesurés

Sur mesure : 

Certaines situations ne rentrent dans aucune des trois phases telles quelles — un repositionnement à mener en parallèle d'une levée de fonds, un narratif à construire pour convaincre un franchiseur ou un groupe hôtelier d'investir, une marque à repositionner sur plusieurs établissements en même temps.

Dans ces cas, le périmètre, le calendrier et le format se construisent ensemble, à partir de l'enjeu identifié. 

Pour les structures touristiques et hôtelières dont l'organisation ne tient plus la cadence — croissance rapide qui a dépassé les process, multiplication des sites sans méthode commune, changement de direction qui révèle des angles morts, ou fonctionnement jamais formalisé depuis l'origine.

J'ai construit une organisation de 47 personnes et 42M€ de budget en moins de neuf mois — recrutement, organigramme, délégation, rituels de pilotage, le tout opérationnel dès le lancement, pas ajusté après coup. J'ai dématérialisé un guichet administratif entier et réduit son taux d'erreur de 67%, piloté la continuité d'activité d'un territoire en pleine crise sanitaire sans interrompre les flux essentiels. Je ne livre pas un organigramme théorique — je sais ce que coûte, en euros et en turnover, une organisation qui n'a pas suivi sa propre croissance.

Phase 1 : 

Diagnostic de charge et de friction

  • Observation terrain aux heures de pointe réelles, pas sur planning théorique

  • Cartographie des points de dépendance à une seule personne (le risque le plus coûteux dans une structure qui grandit)

  • Audit des outils en place : ce qui absorbe du temps sans créer de valeur

  • Restitution : carte des frictions classée par coût, pas par ordre alphabétique

Phase 2 : 

Audit de process et chiffrage du désordre

  • Cartographie des flux critiques de bout en bout (réservation, accueil, facturation, gestion des équipes)

  • Entretiens équipes terrain, pas seulement comité de direction

  • Chiffrage des coûts cachés : heures perdues, erreurs, turnover évitable

  • Plan d'action à 30/60/90 jours avec indicateurs de charge et de délai

Phase 3: 

Structuration et mise en œuvre

  • Ateliers de clarification des rôles et de délégation réelle, pas symbolique

  • Déploiement des outils et process priorisés en phase d'audit

  • Standards opérationnels calibrés pour la haute saison, pas pour un jour calme

  • Suivi hebdomadaire pendant la mise en œuvre pour ajuster avant que le blocage ne coûte cher

Structure multi-sites à harmoniser sous une méthode commune, croissance par acquisition qui doit intégrer une organisation existante, ou structuration à mener en parallèle d'un recrutement de direction — le périmètre se construit à partir de l'enjeu réel, pas d'un catalogue figé.

Sur mesure : 

Pour les organisations en tension avérée — dégradation financière, blocage social, décision de fermeture ou de cession partielle, sortie de crise à piloter sans perdre le contrôle de l'activité pendant la transition.

J'ai piloté un plan de continuité économique en pleine crise sanitaire pour un gouvernement territorial — maintien des flux d'importation essentiels, arbitrages budgétaires sous contrainte, reporting resserré face à un exécutif politique. J'ai fermé sept structures obsolètes et ouvert cinq centres optimisés en parallèle, sans interruption de service ni perte de continuité pour les usagers, et conduit des réductions de coûts à deux chiffres sans jamais sacrifier l'activité opérationnelle. Une restructuration mal conduite détruit plus de valeur qu'elle n'en préserve — je sais où se situe la ligne entre un arbitrage nécessaire et un dommage irréversible sur l'organisation.

Phase 1 : 

Diagnostic de tension et cartographie du risque

  • Lecture des causes réelles de la tension — financière, sociale, organisationnelle — au-delà des symptômes visibles remontés à la direction

  • Cartographie des risques immédiats : trésorerie, contentieux social, perte de compétences critiques

  • Évaluation de la marge de manœuvre réelle avant que les options se referment

  • Restitution à la direction ou aux actionnaires, hiérarchisée par urgence et par réversibilité

Phase 2 : 

Scénarios et plan de restructuration

  • Modélisation de plusieurs scénarios chiffrés, avec impact social et financier de chacun

  • Séquencement du plan de conduite du changement, arbitrages RH inclus

  • Préparation de la communication interne et externe, calibrée pour limiter la perte de confiance

  • Cadrage des points de vigilance juridique et sociale avant toute annonce

Phase 3: 

Pilotage de la mise en œuvre

  • Accompagnement resserré pendant la phase la plus exposée, où l'écart entre le plan et le terrain se révèle

  • Appui aux managers de proximité, en première ligne face aux équipes en tension

  • Ajustement continu du plan selon les signaux faibles remontés du terrain

  • Points d'étape réguliers avec la direction ou le conseil, reporting factuel sans dramatisation ni minimisation

Sur mesure : 

Une crise qui touche plusieurs établissements à la fois, une restructuration à mener en même temps qu'une prise de fonction, une situation où le calendrier ne laisse pas le temps d'un accompagnement classique en trois phases — le périmètre et le rythme se construisent alors ensemble, à partir de l'urgence réelle du moment.

Pour tout dirigeant, directeur d'établissement ou de destination qui prend une nouvelle fonction — nomination, mutation, recrutement externe, ou promotion depuis un poste de numéro deux — et doit construire sa légitimité avant que l'organisation ne tranche à sa place.

Après plusieurs années comme adjointe aux affaires économiques au sein d'un gouvernement territorial, j'ai quitté ce rôle pour fonder et diriger une agence publique de tourisme entièrement nouvelle — recrutant et structurant une équipe de 47 personnes autour d'un budget de 42M€ en moins de neuf mois. La légitimité, ici, ne se transmet pas : elle se construit à partir de rien, face à une équipe qui n'a aucun repère antérieur sur ma façon de diriger. J'ai bâti cette autorité sur trois leviers : une gouvernance posée dès les premières semaines, des résultats opérationnels visibles avant que l'équipe n'ait le temps de douter, et une clarté de rôle absolue entre ce que je décidais et ce que je déléguais. Je ne théorise pas la prise de fonction fondatrice — j'ai dirigé sous la contrainte la plus exigeante qui soit : construire une organisation et asseoir son autorité au même moment, sans le filet d'une structure préexistante.

Phase 1 : 

Cadrage des 100 premiers jours

  • Lecture de la situation reprise : rapports de force en place, historique récent, ce qui a précédé la nomination

  • Identification des décisions à trancher vite et de celles qui peuvent attendre — l'erreur la plus coûteuse en début de mandat

  • Construction d'un plan d'action séquencé, avec les premiers messages à porter devant l'équipe

  • Disponibilité resserrée pour les décisions à chaud pendant la période la plus exposée

Phase 2 : 

Ancrage sur les six premiers mois

  • Objectifs mesurables définis dès le départ, pas ajustés a posteriori pour justifier les résultats

  • Rythme de suivi bimensuel pour ajuster la trajectoire avant qu'un signal faible ne devienne un problème installé

  • Travail sur la posture dans la durée — sortir des réflexes hérités du poste précédent, en particulier lors d'une promotion interne

  • Points d'étape formels à 3 et 6 mois, avec réajustement des priorités si le contexte a évolué

Phase 3: 

Pilotage sur l'année

  • Suivi étendu sur 12 mois pour les prises de fonction les plus exposées — reprise après rachat, réorganisation en cours, contexte politique instable

  • Rythme espacé une fois la phase critique passée, réactivé si un enjeu majeur survient

  • Point de recul stratégique annuel : mesurer les résultats face aux objectifs initiaux, pas seulement au ressenti

Sur mesure : 

Préparer une négociation avec un groupe hôtelier ou un investisseur, trouver la bonne posture face à un actionnaire ou une tutelle publique après une saison difficile, ou simplement disposer d'un regard extérieur régulier avant les décisions qui comptent — l'accompagnement se construit alors autour de la situation réelle, pas d'un format standard.

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